Facebook y las fuerzas del mal

Estos días los asuntos relacionados con la responsabilidad y la regulación de las empresas tecnológicas son otra vez de actualidad. Lo seguirán siendo, pienso, durante bastante tiempo. La tecnología avanza más rápidamente que la regulación, y  hay muchos intereses en aprovechar los huecos que deja la regulación para hacer negocios, algunos de cuales son éticamente cuestionables.

El contraste entre las dos citas recogidas en la pantalla es ilustrativo de la brecha en cultura, ética y lenguaje entre tecnólogos con poca conciencia social y agentes con responsabilidad social que consideran que el sector tecnológico evoluciona sin el mínimo de control que sería apropiado.

No deja de ser curioso que si a algunos nos preguntaran por casos concretos de la «naturaleza humana» y «adversarios sofisticados» a los que se refiere el CEO de Facebook, mencionaríamos precisamente a Facebook y su liderazgo.

Un comentario final sobre la cita del Parlamento británico. Es posible que cuando dicen «no debería permitirse que» les gustaria haber escrito «no deberíamos permitir que». Al igual que en tantos otros retos colectivos, saber QUÉ conviene hacer es más fácil que acertar en CÓMO conseguirlo.

Asumir la libertad de escoger nuestro papel

Los propósitos de fin de año me han llevado a una lectura más reflexiva de «Conscious Business: How to Build Value Through Values».  Sin descartar que vuelva sobre ello más adelante, sólo unos apuntes:

  • Puede leerse asimismo como ayuda para construir organizaciones conscientes, sean o no de negocio.
  • Pienso que en muchos de los dominios donde se producen conflictos y se plantean retos ayudaría mucho asumir la consecuencia de la elección, individual y colectiva, sobre asumir el rol de víctima o el de protagonista. Aceptando, de entrada, que todos somos víctimas en algunos ámbitos, pero no deberíamos resignarnos a serlo en todos.

Una vez más, sin embargo, la propuesta de abandonar el papel de víctima para adoptar el de protagonista es un QUÉ (¿qué hacer?) al que le falta el CÓMO (¿cómo hacerlo?). En el actual mundo VUCA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo), andamos cortos de certezas sobre cómo abordar los futuros, tanto individuales como colectivos.

Desde una perspectiva social, aparecen múltiples estrategias. De una parte, en relación a quienes asumen abiertamente roles de protagonismo. Emprendedores que crean nuevos proyectos, o intra-emprendedores cuyo objetivo es revitalizar organizaciones o instituciones ya existentes.

Pero también al respecto de las víctimas. Para desactivar los bloqueos de quienes sitúan su zona de confort en la cultura de la queja. Pero también, a menos que se acepte mantener o ampliar fracturas que ya existen, para ayudar a cambiar de conducta a quienes, tal vez por su trayectoria vital, sólo saben sentirse como víctimas aunque quisieran no serlo. Continuará.

NOTA: El hecho de que la portada del libro contenga una recomendación de la COO de Facebook no debería echar para atrás a un lector inquieto. Parece ser que ella no se aplica el principio de responsabilidad incondicional, uno de los pilares del argumento del libro.

Actuar como víctima o como agente: una cuestión de conciencia

Cito de una lectura de este verano:

«Quizá el ejercicio más importante de libertad personal es la decisión de si vivir como una víctima o como un actor».

El autor describe así la postura de quien escoge situarse como víctima:

«La víctima sólo presta atención a aquellos factores sobre los que no puede influir. Se ve a sí mismo como alguien que sufre las consecuencias de las circunstancias externas. La víctima mantiene su autoestima alegando inocencia. Sus explicaciones nunca lo incluyen, ya que no tiene nada que ver con el problema. Nunca reconoce ninguna contribución a la situación actual. Cuando las cosas van mal, la víctima busca a quien culpar […] Para la víctima, los problemas siempre vienen de las acciones de otras personas.»

Estamos viendo estos días demasiados ejemplos de esta postura. Porque es tentadoramente cómoda y satisfactoria. Porque el cambio de la actitud «víctima» a la actitud «agente» es de calado. Supone pasar del «Es imposible» a «Aún no hemos encontrado la solución»; de «Alguien debería hacer algo» a «Estoy dispuesto a dar un primer paso»; de «No tengo tiempo (o dinero)» a «Tengo otras prioridades».

El cambio de lenguaje es sólo un primer paso. Pero imprescindible para otros primeros pasos.

¿Cuál es el futuro de ‘Yo doy’?

Me he propuesto la lectura (o re-lectura) de algunos de autores que explican cómo, por qué y hasta qué medida nuestro comportamiento es en ocasiones automático, bordeando en lo inconsciente, predeciblemente irracional.

Al empezar por «Influence: Science and Practice» de Robert Cialdini, he re-descubierto (porque en el fondo ya lo conocía, aunque no era del todo consciente de ello) el principio de reciprocidad:

«Hemos de intentar pagar, en especies, lo que otra persona nos ha proporcionado.«

Se trata de un principio muy arraigado en múltiples culturas, que tiene dos consecuencias paradójicamente dispares:

  • De una parte, es un elemento de solidaridad y cohesión social. Nos sentimos obligados a corresponder a alguien que nos ha hecho un favor o nos ha dado un regalo de buena fe.
  • De otra, proporciona oportunidades de manipulación a quienes saben usarlo, prescindiendo de la ética si les conviene, para propiciar en otros respuestas que, de no mediar el principio de reciprocidad, nunca serían aceptadas.

La oferta de regalos, nominalmente gratis y sin ataduras, es uno de los trucos más poderosas para abusar del principio de reciprocidad. Si un visitador de un laboratorio farmacéutico invita a un médico a un congreso, mejor aún en un lugar turístico apetecible, es más probable que el médico se sienta obligado a corresponderle con pedidos o recetas. Si un restaurante nos invita a café o a una copa de cava nos sentimos casi obligados a dejar una propina, incluso por un importe mayor que el coste de la invitación. La idea está clara; no creo que hagan falta más ejemplos.

Inmerso en estas reflexiones, un artículo en The Guardian («Companies are making money from our personal data – but at what cost?«) me ha recordado que empresas como Google o Facebook usan también el principio de reciprocidad. Aceptamos como regalo el indudable atractivo de los servicios que ofrecen, firmando a cambio (sin leerlo) un contrato que les genera beneficios multi-billonarios.

La erosión inconsciente de nuestra privacidad es una consecuencia cada vez más evidente de esta práctica, pero quizá no la más socialmente peligrosa. Porque se está poniendo de manifiesto que:

Es por ello que empiezan a despuntar propuestas (p.e. en The Economist o en la Harvard Businesss Review) de regular estas empresas de modo comparable a como se regularon en su momento a las que dominaban sectores clave como la energía o las telecomunicaciones.

Mucho me temo, sin embargo, que sería ilusorio confiar, como mínimo a corto plazo, en que tengan lugar cambios regulatorios realmente eficaces. Como el que representaría obligar a Google y Facebook a separar sus actividades de recogida de datos (por medio del buscador o de la red social) de su negocio de publicidad, obligándoles a ofrecer en condiciones competitivas el acceso a terceros de los datos que recogen. Por eso habrá que considerar formas de resistencia pasiva o activa.

Si alguien ha leído hasta aquí quizá se pregunte por la respuesta al titular de esta entrada. La extraigo del libro de Cialidini. Cuenta que una profesora de escuela le envió esta respuesta de un alumno a un ejercicio sobre el uso adecuado del pasado, presente y futuro verbales:

Q: El futuro de yo doy es ____________?
A: Yo tomo.

¿En qué tipo de empresa debe trabajar hoy ese alumno tan espabilado?

 

El ‘para qué’ es la razón más poderosa

Dos apuntes sobre ‘preguntas poderosas‘ a raíz de las lecturas de fin de semana.

Actuaron ‘porque’ sin saber ‘para qué’

En «Sobre la educación en un mundo líquido«, Zygmunt Bauman escribía lo siguente a raíz de disturbios violentos protagonizados por jóvenes ingleses en 2011:

«Su motín fue disperso, no planificado, una explosión espontánea de frustación acumulada que sólo puede explicarse en términos de ‘sucedió porque’ y no en términos de ‘sucedió para que’. Y yo pongo en duda que la pregunta ‘para qué’ tuviera algún papel en aquella orgía de destrucción.

¿Para qué enseñar a programar en la escuela?

En una entrevista publicada en El País Semanal de 9/7/2017, Mike Krieger, uno de los fundadores de Instagram, aborda también el asunto de las ‘preguntas poderosas’  sobre una temática del todo distinta:

«Lo que se echa en falta en alguna de estas clases de informática que reciben hoy los niños es que, si tienes un utensilio en tu caja de herramientas, deber saber qué construir […] En demasiadas ocasiones el mensaje es ‘tienes que programar’. Si, pero ¿programar qué?.»

Su respuesta, lógica desde el lugar que ocupa, es que:

«Hay que comprender el mercado y saber cómo dirigirse a los usuarios para averiguar cuáles son sus necesidades. De otro modo, vas a construir productos que nadie use.«

En la entrevista, sin embargo, no se aborda la cuestión de ‘¿para qué?‘ enseñar programación en la escuela. Como casi siempre sucede cuando se pregunta el ‘para qué‘ de algo, admite más de una respuesta. Tema para una próxima entrada.

Reflexión

  • Escoge una decisión reciente en tu vida personal o profesional. Piensa en si fue un ‘por qué‘ o un ‘para qué’ el que te llevó a tomarla.
  • Piensa ahora en una decisión que estés sopesando. ¿Cuáles son los ‘por qué’ que te impulsan a considerarla? ¿Qué diferencia hay si sopesas (o no) sus ‘para qué‘?

 

 

¿Qué esperamos del líder?

El poder sin amor es imprudente y abusivo, y el amor sin poder es sentimental y anémico. (Martin Luther King)

170125 Matriz Liderazgo 2*2Las noticias sobre política nacional e internacional de estas semanas me han hecho recordar una afirmación atribuida a Peter Drucker:

«Lo único que puede esperarse que ocurra espontáneamente en una organización es fricción, desorientación y resultados por debajo de lo esperado. El resto requiere liderazgo.»

La aplicaría a algunos Gobiernos, a algunos partidos, y quizá también a la sociedad en general. ¿Estamos viendo las consecuencias de una carencia de liderazgo? ¿O tal vez de liderazgos adecuados?

No son preguntas fáciles de responder, porque hay muchas definiciones de liderazgo. Y muchas más todavía de los atributos de un buen liderazgo. El carisma y la capacidad para tomar decisiones son dos de las que casi invariablemente proponen los participantes en nuestros talleres.

El panorama político y los resultados de los procesos electorales aquí y en otros países me han sugerido la matriz 2*2 de la Figura. Como todos los esquemas de este tipo, no deja de ser una simplificación, pero creo que serviría para encajar a un buen número de dirigentes en una u otra casilla.

Cada cual puede hacer el ejercicio por su cuenta. Lo que a mí me sale es que hay relativamente pocos candidatos que merezcan ser ubicados arriba a la derecha. Que se ajusten a la descripción que hizo del líder el malogrado David Foster Wallace (traduzco de la versión inglesa):

«Un verdadero líder es alguien que, por su particular poder, carisma y ejemplo, es capaz de inspirar a la gente [… ] Un verdadero líder puede de algún modo conseguir que hagamos ciertas cosas que en el fondo sabemos que son buenas y queremos ser capaces de hacer pero que normalmente no conseguimos hacer por nosotros mismos […] En otras palabras, un verdadero líder es alguien que puede ayudarnos a superar las limitaciones de nuestro egoísmo y pereza y miedo y conducirnos a hacer cosas mejores de las que nosotros conseguimos hacer por nosotros mismos.»

¿Estaríais de acuerdo? ¿A quién se os ocurriría ubicar en cada casilla?

Se me ocurren más preguntas, pero darán para otra entrada.

La trampa de las preguntas binarias

UBI at the MOBAl hilo de mi interés en el debate emergente sobre la renta básica universal, se me ocurrió someter una cuestión a votación sobre este tema en la «Wall Epic» de MOB&PAU una cuestión sobre qué hacer con una renta universal básica, con el resultado de la imagen.

La pregunta era:

«Si hubiera un salario universal básico para todo el mundo:

A. Trabajaría en algo que me apasionara.
B. Me dedicaría al sexo, las drogas, el rock&roll y los videojuegos.«

La figura muestra el resultado: la segunda opción fue la más votada. ¿Es representativo este resultado? ¿Hay que tomarlo en serio?

Por supuesto que no. Porque la muestra no es representativa, desde luego. Pero también porque las preguntas binarias tienen muchas posibilidades de ser tramposas. Sobre todo cuando quien pone la pregunta es también quien selecciona las opciones de respuesta de entre las potencialmente posibles.

Recuerdo estar presente cuando, a finales de los 70, al final de un seminario de Noam Chomski en M.I.T, alguien elogiaba la amplitud del debate entre ‘halcones’ y ‘palomas’ que los medios de comunicación de masas publicaban sobre la guerra del Vietnam. Chomski le alertó a estar más atento, señalando que se aceptaba el debate sobre si era mejor acabar de una vez la guerra lanzando una bomba nuclear sobre Vietnam o bastaba con quemar el territorio con napalm. Pero lo que no se ponía en ningún caso a debate, porque se daba por supuesto, era el derecho (o no) de los EEUU de librar una guerra en ese territorio.

Cuando se pretende contar con las opiniones de la gente para cambiar las cosas, una de las responsabilidades del líder o del facilitador es hacer bien las preguntas. Más ejemplos, ahora sobre temas de actualidad, en próximas entradas.

Confianza, carisma, liderazgo, poder

161031 Confidence Leadership

Publicada en The New Yorker, 30/10/2016

Aprovecho la relativa calma del fin de semana para leer y escuchar con calma el discurso de despedida de Obama como Presidente de los EEUU.

Aunque sea probablemente demasiado pronto para juzgar su legado, podemos preguntarnos: ¿Ha sido Obama un buen líder?

Es evidente que habrá más de una respuesta. Para empezar, porque no hay una definición única de los atributos de un buen líder. Además, por supuesto, por la evidencia de que la mitad del país ha votado como su futuro jefe (¿o líder?) a un candidato que difícilmente podría ser más distinto del todavía presidente.

Muchos coinciden en considerar la visión, la capacidad de transmitir como una historia de futuro, como uno de los atributos clave de un líder. Quizá junto con el carisma, la capacidad de suscitar la admiración de sus seguidoresy de motivarles para convertir en realidad una visión compartida.

Yo pensaba que Obama tenía ambas cualidades: carisma y visión.

Pero quizá no. En uno de sus reportajes antes de las elecciones, el New Yorker atribuía a Hillary Clinton lo siguiente:

«Los votantes necesitan una narrativa para sus vidas […] incluyendo alguien a quien culpar por lo que haya ido mal. Donald Trump les ha dado una historia sencilla, fácil de entender y hasta cierto punto satisfactoria. Creo que los Demócratas no les hemos proporcionado un mensaje tan claro como haría falta acerca de cómo vemos la economía.» 

Creo que deberíamos retener esta última frase y pensar sobre ella. ‘Algo va mal‘, escribía Tony Judt hace algún tiempo, incluso antes de la propaganda que intenta vendernos los robots, la inteligencia artificial y facetas similares de la tecnología como sinónimos del progreso de la humanidad.

Tema para otro día. De vuelta a la cuestión del liderazgo de Obama, confieso que me sorprendió en un principio el comentario de Pilar Rahola en La Vanguardia:

«Así se van los Obama, con arrogancia, desprecio y prepotencia. No entendieron nada.«

Buceando un poco por la red, descubro que a Pilar Rahola nunca le ha convencido Obama. Defiende en cambio a Israel, cuyo Presidente actual, como tampoco la mayoría de sus antecesores, da ciertamente un imagen en nada parecida a la Obama. Lo qué si transmite la capacidad de tomar decisiones desagradables, a la vez que el gusto por ejercer el poder. Dos atributos que algunos, quizá la propia Rahola, quizá los votantes de Trump, considerarán como atributos cruciales de un buen líder.

Warren Bennis, reconocido como una autoridad en la temática del liderazgo escribió que:

«En cierta medida, el liderazgo es como la belleza; es difícil de definir, pero lo reconoces en cuanto lo ves.»

Así es. Al igual que sobre la belleza, hay opiniones para todos los gustos.