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Ni lideran ni negocian

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Blog 160802 cEncabezo la entrada con el recorte de titulares de El País sobre la negociación política en curso. Me traen a la memoria, por contraste, una recomendación básica de los principios elementales de la negociación.

«Hay que ser estrictos en relación con el problema, pero suaves con las personas.»

Lo mismo se aplica al liderazgo. Porque, en palabras de Peter Drucker:

«“Sólo hay tres cosas que pasan espontáneamente en una organización: fricción, confusión y rendimiento por debajo de lo esperado. El resto requiere liderazgo.”

«El objetivo principal del liderazgo es la creación de una comunidad de personas unida por el vínculo común de un propósito compartido.”

Las conclusiones, desde mi punto de vista, son evidentes. Suspenso a todos en ambas asignaturas. Me queda la duda de si la cuestión de fondo es que no saben o no quieren. O ambas cosas a la vez.

Cuando todos tenemos la culpa, pero la responsabilidad no es de nadie

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160413 Culpa y responsabilidad ForgesNo debo ser el único en sentirme aludido por esta viñeta de Forges. Esos políticos son los que hemos elegido. Pese a sus manifiestas divergencias, sus posiciones coinciden en algo fundamental: la culpa de todo siempre la tienen los otros. Y, de rebote, los que hemos votado a los otros. O sea, todos menos ellos. Nadie se hace responsable.

¿Qué pasaría si todos los que albergamos últimamente estos sentimientos hiciéramos, por ejemplo, una huelga de votos caídos? Muy probablemente, que los políticos no votados encontrarían la forma de echarnos a nosotros la culpa de la abstención y salir ellos indemnes.

La situación me hace recordar el viejo chiste acerca de un profesional júnior del marketing que justificaba ante su jefe las bajas cifras de venta de su producto argumentando que “He hecho un estudio de mercado y el mercado se equivoca”. Le despidieron. Para una empresa, el mercado es como es; de lo que se trata es de entenderlo o de influir en él.

160409 Economist Facebook coverPero se puede dar la vuelta al argumento, porque la historia funciona también al revés.

 

Un reportaje en The Economist informa de que Facebook vale en Bolsa 325.000 millones de dólares, lo que la sitúa en el sexto lugar del ranking mundial de empresas cotizadas.

Imagino que si hicéramos una encuesta acerca de la justificación de este fenómeno, serían muchos los tentados de argumentar que el mercado se equivoca. Que lo que Facebook produce no vale tanto. Que  no se le debería dar tanto valor.

Una reflexión que podría a extenderse a la valoración de otras plataformas digitales. (No citaré ninguna, pero mis seguidores, si tengo alguno, sabrán que pienso en primer lugar en Uber y similares).

Así y todo, aún tomando el cuenta la enormidad de estas valoraciones, un informe reciente de McKinsey, citado en Fortune, avisa de que:

«En todas las industrias, los disruptores digitales a menudo destruyen más valor para los incumbentes del que crean para ellos mismos.«

Una afirmación que, viniendo de quien viene, debería hacernos reflexionar.

Por dos motivos. En primer lugar porque, como argumenta apasionadamente Douglas Rushkoff en su último libro, la lógica de estas plataformas digitales es «extraer valor de sus participantes y enviarlo hacia arriba». Un arriba con mucha menos gente que abajo, que alberga a financieros y especuladores del 1% con los que la mayoría tenemos más bien poco en común.

Pero, y quizá éste sea el motivo de preocupación más importante, hay también que reflexionar sobre los daños colaterales que genera la destrucción destructiva de (algunas de) estas plataformas. Los vendedores de enlaces no se sienten responsables del futuro del periodismo. Ni las plataformas de streaming del modus vivendi de los músicos. Ni Uber del transporte público. Ni las plataformas de turismo P2P del equilibrio habitacional de los barrios. Ni Facebook de …

No se trata de nada nuevo. La industria se ha hecho en general poco o nada responsable de los efectos colaterales que su actividad ha generado sobre el patrimonio común (los commons). Sobre el medio ambiente, por ejemplo. Algo deplorable, pero también algo  que, por lo menos en los países democráticos, hemos permitido entre todos que sucediera.

Aunque, dirán algunos, todo eso empezó en un tiempo en que los ciudadanos no teníamos el poder de la Red. Los  tiempos han cambiado. ¿O no?

Vayamos de vuelta a la política. Porque parece que la mayoría de los votantes pensamos que lo mejor sería no repetir las elecciones. Tenemos la legitimidad democrática y la red. Y sin embargo, …

¿Dónde encontraremos respuestas y alternativas? Desarrollando una técnica moral que ayude a conseguir que suceda lo que pensamos que tendría que suceder. Apuntando a una innovación social maximalista, que resulte en nuevas instituciones y equilibrios de poder. Y, por supuesto,  encontrando y apoyando el liderazgo transformador que ponga todo ello en marcha.

En ello andamos.

 

Construir nuevos liderazgos y reconstruir los caducos.

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160411 blog«Nada es permanente, a excepción del cambio.»
(Heráclito)

«Todo lo que era sólido se desvanece en el aire.»
(Karl Marx)

Cambiar no es difícil. Sólo hay que sentarse a esperar y las cosas cambian. Es primavera, y las plantas de mi jardín florecen. La edad hace aparecer signos visibles en nuestros cuerpos. Y otros, a veces menos visibles en nuestras almas.

Siempre ha sido así. Pero parece que los cambios, por lo menos los sociales, son ahora más rápidos que antes. Dos libros recientes, todavía a medio leer y anotar, coinciden en desentrañar las claves de un tiempo social cada vez más acelerado: Hartmut Rosa, «Social Acceleration: A New Theory of Modernity«; Judy Wacjman, «Pressed for Time: The Acceleration of Life in Digital Capitalism«.

La cuestión pues, no es cómo cambiar las cosas, porque ya cambian sin que hagamos nada, sino cómo hacer que cambien en la dirección y al ritmo que queramos.

Por eso me adhiero a la causa de una ‘innovación social maximalista‘ que aspire a ir más allá de ofrecer soluciones paliativas a paliar los efectos colaterales de los desajustes sociales. Que aspire a modificar las causas de esos efectos, que, como se percibe cada vez con más claridad, son desajustes o disfunciones institucionales.

Esa es una de las razones por las que me ha interesado una entrada en Medium («The Challenge of Massive Change«), de la que traduzco la porción que me parece más relevante:

«El cambio en este mundo necesita inversión en hacer crecer objetivos comunes, misiones abiertas, lenguages comunes, inteligencia y acción compartidas […] Es éste un cambio que nos obliga a reimaginar el liderazgo, para que pase de ser un asunto organizativo a organization uno que cree movimientos alrededor de un propósito y una misión compartidos.»

Un liderazgo distinto para un cambio de modelo enfocado a liberar la interoperabilidad de organizaciones diversas en lugar de fomentar que compitan unas con otras.  A construir verdaderos ecosistemas, en los que la inteligencia compartida y colaboración sea por lo menos tan importante como la competencia. De los contrario, los interesados en este objetivo maximalista de la innovación social no pasaremos de ser como mucho un ruido de fondo.

Entre tanto, las fuerzas del 1% avanzan a toda marcha, y además nos roban el mensaje:

«Las estructuras de gobernanza actuales se desarrollaron durante cientos de años. Aunque pueden haber sido adecuadas para un mundo en cambio lento, están listas para ser disruptadas. Mientras que la tecnología cambia a un ritmo exponencial, la gobernanza tiende a hacerlo en forma lineal. Esta discrepancia debe rectificarse.«

No dicen cómo, pero deberíamos saberlo. Los que impulsan los cambios exponenciales, sobre todo desde Silicon Valley, tienden a adoptar una política de hechos consumados. Los suyos, por supuesto.

Cuando la voluntad de control añade caos

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160317 Blog 3

Portada El País 17/3/2016

Las noticias de hoy sobre Podemos me llevan de vuelta a una entrada anterior y a repasar mis notas sobre liderazgo de las publicaciones de Margaret Wheatley.

Cito una:

«Cuando nosotros, como líderes, tratamos de dirigir y controlar a las gentes de nuestras organizaciones, negamos el reconocimiento a la fuerzas imparables de la vida.«

Una segunda:

«La única consecuencia predecible cuando los líderes intentan recuperar el control de una situación compleja, incluso caótica, es crear más caos.«

Pasar de activista a líder no es fácil. Tampoco lo es, desde luego, llegar a ser líderes, se venga de donde se venga. Tomo prestadas palabras de Warren Bennis:

«El proceso de llegar a ser un líder es muy parecido al de llegar a ser una persona completa.«

De eso se trata, probablemente.

Crecimiento, responsabilidad, liderazgo, crisis

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160310 BlogRecortes de El País de estos días. Crisis (¿de liderazgo?) en Podemos. Reflexión de profundidad en la CUP sobre su modelo de organización.

Incluso suponiendo que lo que refleja El País sea imparcial, que pudiera no serlo, sería injusto y demasiado fácil ensañarse con las dificultades de estos nuevos parlamentarios. Porque no es para nada evidente que quienes les critican serían capaces de hacerlo mejor. Cito (como en una entrada anterior) a Daniel Innerarity:

«Las sociedades encomiendan a sus sistemas políticos la gestión de los problemas más complejos […] Se nos olvida que su incompetencia y desacuerdo (de los políticos) se debe a que les hemos trasladado los problemas que no se resuelven mediante una competencia irrefutable […] Ellos discuten para que los demás podamos ahorrarnos las disputas que más nos incomodan.«

Dos posibilidades. Tal vez los activistas (cuya especialidad es oponerse, movilizarse en contra de algo) sean malos candidatos para responsabilidades de gobierno que exigen actuar a favor de algo, construir. Si es cierto que:

«La política consiste en hacer lo posible en un contexto dado, no en un contexto cualquiera.«

quizá también lo sea que:

«No deberíamos esperar de los movimientos sociales lo que éstos no pueden dar […] La política no elige entre el bien y el mal, sino entre lo malo y lo peor […] Esto exige una cierta complejidad del juicio político, de lo que es incapaz el discurso populista.»

De otra parte, desde una perspectiva más esperanzadora, lo que observamos sería una manifestación de una crisis inevitable en todo proceso de crecimiento de una organización. O, si se prefiere de su transición a la madurez. Es la dificultad en pasar de saber QUÉ queremos hacer, o creemos que hay que hacer, a CÓMO ponerlo en práctica. Muchos lo hemos experimentado en el paso de la adolescencia, cuando nos dominan los ideales, a la edad adulta, cuando hemos de tomar decisiones, asumir responsabilidades y, casi siempre, aceptar compromisos, aunque sean temporales. Lo mismo sucede, aunque con un nivel adicional de complejidad, en una organización (no sólo en las de naturaleza política):

«Hay una gran diferencia entre expresar una aspiración y decidir entre las alternativas posibles […] Nuestros ideales dicen algo acerca de lo que queremos ser, pero nuestros compromisos revelan quiénes somos.»

El objetivo del crecimiento personal es desarrollar positivamente una personalidad. En el caso de un grupo o de un equipo, el equivalente de la personalidad sería la cultura sobre la que ha teorizado Edgar Schein. Desarrollar una cultura exige alinear a los miembros del grupo tanto en torno a su propósito (QUÉ hacer) como a su modus operandi (CÓMO actuar). Un alineamiento que para nada es trivial:

«Cada grupo debe aprender cómo convertirse en un equipo. El proceso no es automático.«

Hemos de entender que este aprendizaje es un paso obligado, aunque sea todavía pronto para valorar si los partidos emergentes lo superarán o no con nota. Innerarity advierte al respecto que:

«La política es el arte de distinguir correctamente en cada caso entre aquello en lo que debemos ponernos de acuerdo y aquello en lo que podemos e incluso debemos mantener el desacuerdo.«

Algo que se aplica tanto a la política parlamentaria como a la política interna de una organización, sea o no un partido político. Para quien tenga una aspiración que vaya más allá de sus propias capacidades y recursos, que requiera juntar y alinear una comunidad, un grupo, un equipo, las experiencias de Podemos o de la CUP son una oportunidad de reflexión y, ¿por qué no?, de aprendizaje.

Responsabilidad social, ¿también para los emprendedores?

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160307 BlogCopio extractos de un artículo sobre una «Economía poco colaborativa» en El País Negocios. Empieza manifestando que «la promesa de la economía colaborativa es de una belleza irrenunciable«, pero:

«Si hiciéramos una transición masiva desde nuestra economía de mercado hacia ese modelo alternativo se vaciarían de ingresos los sistemas de bienestar y se desmoronaría todo el aparato de derechos basados en las aportaciones colectivas.«

Por si fuera poco, los posibles ‘daños colaterales’ no se limitan a los impuestos. Porque,

«Pese al bello eco de esta idea, la vida no será como la carrera de Alicia en el país de las maravillas: donde había premio para todos. La economía colaborativa esconde una bomba de relojería. Esta propuesta ocupa cada vez a más personas con empleo a tiempo parcial que carecen de los beneficios sociales de un trabajador a jornada completa.«

Más nos vale estar atentos. A los emprendedores disruptivos les encanta la idea de ‘romper cosas‘. En una carta a sus futuros accionistas, antes de su salida a Bolsa, Mark Zuckerberg escribía que:

‘We have a saying: “Move fast and break things.” The idea is that if you never break anything, you’re probably not moving fast enough.’

Nada que oponer a la disrupción mientras se limite a los mercados. Por contra, la innovación social no debería ser disruptiva, sino inclusiva. Es cierto que por lo menos de momento, las Administraciones no saben cómo reaccionar a ese nuevo fenómeno, que, según el articulista de El País,  ven como «un mundo que se les escapa como el viento en un paisaje«:

“Que esta propuesta sea positiva o negativa para el Estado de bienestar depende de cómo el derecho sepa canalizar sus ventajas y minimizar sus inconvenientes. […] aquí no funciona ni prohibir ni desregular y el legislador parece jugar a perseguir los cambios y llegar siempre tarde.”

Los abogados de la disrupción a toda costa tienen razón en observar que la tecnología cambia a un ritmo exponencial, hoy mucho más rápido que el de la gobernanza. Pero no corresponde sólo a la tecnología marcar el ritmo del cambio.

Parece evidente que sufrimos un déficit de liderazgo entre los que gobiernan o quieren gobernar los asuntos públicos. Habrá que reconstruirlo, incluyendo también la gobernanza de la tecnología y sus efectos colaterales. Joan Manuel Serrat manifestaba hace años tener ‘algo personal‘ con tipos que  «juegan con cosas que no tienen repuesto«. Los emprendedores disruptivos con sudadera y zapatillas no había nacido todavía, pero me tienta aplicarles el cuento. Sobre todo si me fijo en quiénes les respaldan.