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Lenguaje analógico vs. lenguage digital: Un experimento.

Una entrada en el blog de Seth Godin me mueve añadir un ángulo adicional a su reflexión. Imagina que te regalan una fantástica caja de 120 colores, con un único requisito: Dar un nombre a cada uno de ellos. ¿Cómo responder? Imagino varias alternativas: Una descripción técnica, en la línea de las que algunos enólogos […]

El mapa de la transformación digital

Gartner Digital MapVuelvo sobre el tema de los mapas y el poder, que apareció tangencialmente en una entrada anterior.

En momentos de incertidumbre como los actuales, disponer de un mapa fiable, incluso sólo de un mapa creíble, es una fuente de poder. En la era de la exploración y el descubrimiento, el mapa relevante era el del territorio geográfico conquistado o por conquistar. Como bien nos recuerda Zygmunt Bauman, la situación es distinta hoy en día:

Antes el mapa reflejaba y registraba las formas del territorio. Hoy se trata de que el territorio se convierta en un reflejo del mapa.

Hoy traigo un ejemplo: este mapa del marketing digital que publica la consultora Gartner. Lo presentan de este modo:

«El territorio digital es amplio y complejo […] Con este nuevo mapa interactivo de Gartner puede navegar por este territorio como un nativo. Hemos simplificado el paisaje y añadido puntos de referencia relevantes, de modo que usted pueda identificar las mejores fuentes para sus necesidades y adquirir sistemas que trabajen bien juntos.»

Sólo añadiré un comentario. Entre los recursos que el mapa describe no están las personas: sólo las tecnologías. ¿Un error de omisión? Pienso que no. Más bien parte de un storytelling deliberado que tiene como objetivo convencer de que cada vez hay más personas prescindibles.

La clave de la transformación digital no es digital

163110 Blog Coperfield

When everyone is in favor… It’s almost certain that there’s confusion about what’s being decided. (Seth Godin).

La (mal llamada) transformación digital se nos presenta como un imperativo imprescindible para la supervivencia de empresas y organizaciones de todo tipo. Pero su significado es ambiguo.

La mayoría de las referencias a la transformación digital hacen hincapié preferente en lo digital. Según la Wikipedia, por ejemplo,

«La transformación digital se describe como el efecto global y general de la digitalización […] Es el cambio asociado a la aplicación de la tecnología digital en todos los aspectos de la sociedad humana.»

Es una definición no satisfactoria, limitada, que obvia por completo las implicaciones de la transformación que conlleva necesariamente esa aplicación extensiva de lo digital.

En nuestra experiencia ayudando desde Coperfield a facilitar procesos colectivos de cambio, constatamos continuamente la dificultad de alinear a los equipos en torno a respuestas precisas a las preguntas clave a las que ha de responder cualquier iniciativa de transformación: ¿Para qué y Por qué cambiar? ¿Qué cambiar? ¿Cómo y cuándo hacerlo? ¿Quién ha de estar implicado?

Una respuesta típica a ¿Para qué y Por qué cambiar? estaría en esta línea:

En primer lugar, porque hay cada vez más modos de aprovechar la digitalización, y los seguirá habiendo porque el rirmo de los avances tecnológicos en todo lo digital es muy grande.

Lo cual significa que hoy más que nunca desde la Revolución Industrial, todas las industrias deben adoptar la digitalización, o de lo contrario se arriesgan a ser ‘uberizadas’ por el uso agresivo de la tecnología digital por parte de un competidor.

Supongamos que este imperativo digital resulte convincente (quizá no lo sea para todos los públicos, para todas las empresas). Si se acepta, la siguiente cuestión a responder es ¿Qué cambia la transformación digital? Algunas respuestas inmediatas:

  • La infraestructura tecnológica, que es strictu sensu lo único que propiamente se digitaliza.
  • Los procesos de negocio que utilizan esa infraestructura.
  • El modelo de negocio al que sirven esos procesos.
  • La estrategia para la que ese modelo de negocio es adecuado.

Parece mucho, y así y todo no es suficiente. Porque si el motor de la transformación digital es una tecnología digital en constante estado de evolución, adoptar la transformación digital tendría que conllevar la disposición a un cambio, o como mínimo una adaptación constante de la estrategia, modelo y procesos de negocio.

Es este sentido en el que hay que entender la prescripción de Genís Roca:

«Strictu sensu, transformación digital sólo quiere decir: ¿Estás preparado para cambiar y no dejar de cambiar? […] El reto es sobre todo cultural y organizativo«.

La clave del cómo llevar a cabo la transformación digital está pues en habilitar una cultura de transformación, que va más allá de una cultura sobre lo digital. En cualquier organización, habilitar esa cultura es un proceso delicado, que exige un liderazgo que va también más allá de las competencias digitales.

Es frecuente que los aspectos cullturales y de liderazgo se subestimen desde la perspectiva tecnocrática habitual. Hay, por ejemplo, quien argumenta que «si los equipos de trabajo tienen competencias digitales y están suficientemente familiarizados con las nuevas tecnologías […] bastará con identificar a los líderes que impulsarán la gestión del cambio y la transformación desde el corazón de cada empresa.»

Pero identificar, preparar y empoderar a los líderes del cambio, de cualquier cambio, en cualquier organización, es precisamente una tarea mucho más delicada que la de habilitar competencias digitales. Porque el liderazgo y la transformación de una cultura organizativa exige habilidades para trabajar con personas; lo cual, hoy por hoy, resulta más complejo y estimulante que manejar artefactos.

Con esto en mente, ¿cuál sería el perfil ideal de quien lidere la transformación digital en una organización?

NOTA: Una versión de esta entrada se publicó previamente en el blog de Coperfield for Social Good.

Cuando todos tenemos la culpa, pero la responsabilidad no es de nadie

160413 Culpa y responsabilidad ForgesNo debo ser el único en sentirme aludido por esta viñeta de Forges. Esos políticos son los que hemos elegido. Pese a sus manifiestas divergencias, sus posiciones coinciden en algo fundamental: la culpa de todo siempre la tienen los otros. Y, de rebote, los que hemos votado a los otros. O sea, todos menos ellos. Nadie se hace responsable.

¿Qué pasaría si todos los que albergamos últimamente estos sentimientos hiciéramos, por ejemplo, una huelga de votos caídos? Muy probablemente, que los políticos no votados encontrarían la forma de echarnos a nosotros la culpa de la abstención y salir ellos indemnes.

La situación me hace recordar el viejo chiste acerca de un profesional júnior del marketing que justificaba ante su jefe las bajas cifras de venta de su producto argumentando que “He hecho un estudio de mercado y el mercado se equivoca”. Le despidieron. Para una empresa, el mercado es como es; de lo que se trata es de entenderlo o de influir en él.

160409 Economist Facebook coverPero se puede dar la vuelta al argumento, porque la historia funciona también al revés.

 

Un reportaje en The Economist informa de que Facebook vale en Bolsa 325.000 millones de dólares, lo que la sitúa en el sexto lugar del ranking mundial de empresas cotizadas.

Imagino que si hicéramos una encuesta acerca de la justificación de este fenómeno, serían muchos los tentados de argumentar que el mercado se equivoca. Que lo que Facebook produce no vale tanto. Que  no se le debería dar tanto valor.

Una reflexión que podría a extenderse a la valoración de otras plataformas digitales. (No citaré ninguna, pero mis seguidores, si tengo alguno, sabrán que pienso en primer lugar en Uber y similares).

Así y todo, aún tomando el cuenta la enormidad de estas valoraciones, un informe reciente de McKinsey, citado en Fortune, avisa de que:

«En todas las industrias, los disruptores digitales a menudo destruyen más valor para los incumbentes del que crean para ellos mismos.«

Una afirmación que, viniendo de quien viene, debería hacernos reflexionar.

Por dos motivos. En primer lugar porque, como argumenta apasionadamente Douglas Rushkoff en su último libro, la lógica de estas plataformas digitales es «extraer valor de sus participantes y enviarlo hacia arriba». Un arriba con mucha menos gente que abajo, que alberga a financieros y especuladores del 1% con los que la mayoría tenemos más bien poco en común.

Pero, y quizá éste sea el motivo de preocupación más importante, hay también que reflexionar sobre los daños colaterales que genera la destrucción destructiva de (algunas de) estas plataformas. Los vendedores de enlaces no se sienten responsables del futuro del periodismo. Ni las plataformas de streaming del modus vivendi de los músicos. Ni Uber del transporte público. Ni las plataformas de turismo P2P del equilibrio habitacional de los barrios. Ni Facebook de …

No se trata de nada nuevo. La industria se ha hecho en general poco o nada responsable de los efectos colaterales que su actividad ha generado sobre el patrimonio común (los commons). Sobre el medio ambiente, por ejemplo. Algo deplorable, pero también algo  que, por lo menos en los países democráticos, hemos permitido entre todos que sucediera.

Aunque, dirán algunos, todo eso empezó en un tiempo en que los ciudadanos no teníamos el poder de la Red. Los  tiempos han cambiado. ¿O no?

Vayamos de vuelta a la política. Porque parece que la mayoría de los votantes pensamos que lo mejor sería no repetir las elecciones. Tenemos la legitimidad democrática y la red. Y sin embargo, …

¿Dónde encontraremos respuestas y alternativas? Desarrollando una técnica moral que ayude a conseguir que suceda lo que pensamos que tendría que suceder. Apuntando a una innovación social maximalista, que resulte en nuevas instituciones y equilibrios de poder. Y, por supuesto,  encontrando y apoyando el liderazgo transformador que ponga todo ello en marcha.

En ello andamos.

 

Hagamos preguntas poderosas, también sobre lo digital

DisfunctionalMe encuentro con un artículo de la siempre articulada danah boyd en Medium («What World Are We Building?«) sobre las interacciones mutuas entre tecnología y sociedad. La sociedad que tenemos genera la tecnología que tendremos. A la vez, la tecnología que tenemos es una herramienta, y muy poderosa, para la construcción de la sociedad que tendremos.

Recomiendo leer el artículo entero, pero me tomo la libertad de extraer y comentar algunos párrafos. Empieza por constatar que:

«Hace trece años, me sentaba con un grupo alrededor de una mesa, imaginando cómo construir herramientas que sustentaran una dinámica social rica. Creo que ninguno de nosotros imaginaba que estaríamos donde estamos.»

No sólo por la rapidez con que la tecnología ha evolucionado, sino porque la tecnología no genera efectos por sí sola, sino como herramienta de quien decide utilizarla y cómo.

«Observé a activistas utilizando la tecnología para conectar a gente en modos sin precedentes, mientras los marketinianos utilizaban las mismas herramientas para manipular a la gente para la ganancia del capital […] A medida que estas herramientas se extendieron, lo que quedó patente no fue la realización de los deseos idílicos de muchos desarrolladores pioneros, sino una complejidad de prácticas que emulaba la confusión de la vida diaria […] Dejé de creer en que la tecnología podría por sí sola producir claridad. «

Sigue un análisis bastante detallado del potencial y de los peligros del ‘big data’. Salto directamente a las conclusiones:

«Uno de los problemas más evidentes es la diversidad limitada de la gente que está creando y utilizando estas herramientas para imaginar nuestro futuro […] Por lo general, estas herramientas se diseñan para ser útiles, para aumentar la eficiencia, para identificar a gente que necesita ayuda. Pero sus aplicaciones positivas coexistirán con usos terroríficos. ¿Qué hacemos?

Está cada vez más claro lo que no podremos hacer:

«Si la gente no entiende lo que estos sistemas está haciendo, ¿cómo podemos esperar que los cuestione?«

También está cada vez más claro lo que tendríamos que hacer:

«Tenemos que aprender a formular preguntas poderosas sobre la tecnología y sobre las decisiones basadas en datos recopilados por la tecnología. Y no será suficiente con abrir la caja negra. La transparencia de los datos, los algoritmos y la tecnología no es suficiente. Necesitamos incorporar la evaluación en cada sistema tecnológico que se despliegue […] Para construir un mundo mejor necesitamos empezar a prestar atención a las diferentes herramientas que emergen y aprender a formular preguntas poderosas sobre cómo deberían utilizarse para mejorar las vidas de la gente de a pie.»

Hasta aquí, los Qué. Sobre el Cómo, una gran frase final:

«Necesitamos que los que piensan sobre la justicia social entiendan la tecnología, y que los que entiendan de tecnología se comprometan con la justicia social»

Pero no es tan sencillo. Intuyo que hay una enorme y significativa brecha digital entre ambos grupos. Difícil de cerrar, además. Porque imagino que conseguir el compromiso con la justicia social de muchos de los que desarrollan tecnologías (y más aún de quienes les financian) es aún mucho más difícil que hacer entender la tecnología a los que piensan sobre la justicia social.

Sobre este último punto, los comentarios de la propia danah boyd sobre lo que observó en el reciente foro de Davos son elocuentes:

«Los que queríamos un ciberespacio universal no podíamos imaginar un mundo en el que Silicon Valley devorara nuestros sueños. La tecnología es políticamente influyente […] Hay un cambio de poder en marcha, y gran parte del sector tecnológico no está capacitado para comprender que sus propias acciones y prácticas forman parte de la élite […] Combaten como si fueran insurgentes, pero operan como si fueran los reyes.

El párrafo final suena como una llamada de auxilio, tanto más sorprendente si se toma en cuenta que danah boyd trabaja en Microsoft.

«Construimos Internet confiando en que el mundo vendría hacia nosotros. Lo ha hecho. Pero el sueño que nos impulsaba en aquellos días no es el de los que están conformando Internet hoy. ¿Qué hacemos?

Pues eso, ¿qué hacemos?

P.S. He copiado en la sección de Apuntes mis notas sobre algo que Langdon Winner escribió sobre estas cosas antes de Internet.

 

 

El objetivo de algunos es liquidar la plantilla

160322 Blog

Fuente: Accenture

Leo en un website de Accenture:

«Accenture is in the midst of our own transformation toward a liquid workforce.«

Me intriga ese concepto de ‘liquid workforce‘. Porque sugiere adaptabilidad, pero también ausencia de resistencia. El agua fluye por donde encuentra huecos. Pero también por las cañerías y los desagues que alguien ha previamente dispuesto.

Vale la pena, pienso, fijarse en el doble lenguaje del texto de Accenture. Se expresa de una parte que el foco se pone en las personas. Pero a medio párrafo (el subrayado es nuestro) queda claro que se refieren sólo a sus personas; las que  son útiles en un momento dado:

«All of this starts when digital businesses put their People First. Human beings are at the center of the digital revolution […] Our mission is to improve the way the world works and lives. To do this, we need to improve the way our people work and live. It means having talent practices that attract, develop and inspire people in a uniquely human way – on their own terms.«

La leyenda del gráfico es, si cabe, incluso más ilustrativa:

«Use la tecnología para juntar y desmontar el talento interno y externo que está a su disposición para nuevos proyectos innovativos.»

Citan para ello como ejemplo su Careers Marketplace, una plataforma digital que proporciona a los empleados «una visión transparente de oportunidades personalizadas, basadas en sus habilidades y pasiones». Pero la misma plataforma proporciona a los ejecutivos un modo de «retener a a los empleados más valiosos» y de descartar (liquidando) a los que no lo son tanto (aunque eso último no se menciona).

No quisiera dar a entender que los consultores de Accenture, así como los clientes a los que se dirigen, son insensibles al lado inevitablemente oscuro de esta fuerza de trabajo líquida que propugan. Porque, en el mismo documento reconocen que «los gobiernos y las empresas deben colaborar para reimaginar un nuevo contrato social para la fuerza de trabajo líquida de hoy». Pero habrá que ver cómo la letra pequeña de ese contrato propone repartir los beneficios y las cargas de la liquidación. Y, sobre todo, quién y cómo diseña la red de cañerías por las que circula esa fuerza de trabajo líquida.