Cuando todo el mundo está de acuerdo en que las cosas deben cambiar, pero nada cambia

Acabo de leer «Switch: How to change things when change is hard» (en inglés, porque sale más barato que en español). Recomendable, por más que algún ‘enterado‘ diga que sólo se trata de sentido común básico muy bien ordenado y empaquetado.

Lo he leído buscando, entre otras, respuestas a cuestiones como la siguiente:

¿Qué hacer en situaciones en las que todo el mundo está de acuerdo en que las cosas deben cambiar, pero parece que no pasa nada?

Su respuesta:

«Lo que parece resistencia al cambio es a menudo falta de claridad.«

Las cosas no cambian si la gente que las puede cambiar no está motivada. Pero motivarla a base de consignas ambiguas o, aún peor, descalificaciones de los demás no basta. Han pasado cinco o seis años desde que el best-seller de Stéphane Hessel consagró la indignación como motor de cambio. Suficientes para demostrar que la indignación por sí sola no genera cambios.

Daniel Innerarity, autor de un muy recomendable «La política en tiempos de indignación» (que comentaré en una próxima entrada) lo resume muy bien en una entrevista en «La Contra» de La Vanguardia:

«La indignación ha estado buscando culpables en vez de soluciones.«

Señalar, denunciar, demonizar lo que estorba y hay que cambiar es mucho más fácil que construir  alternativas.  Como estamos viendo, por ejemplo en Barcelona, convertir buenos activistas en buenos  gobernantes no resulta nada trivial; ni siquiera para los activistas. Innerarity es bastante radical al respecto:

«Hay una gran diferencia entre expresar una aspiración y decidir entre las alternativas posibles […] En una sociedad democrática debe haber espacio para quienes hacen política sin voluntad de compromiso, salvaguardando los principios o expresando valores que deben ser tenidos en cuenta. En este ámbito actúan diversos movimientos sociales, protestas u organizaciones cívicas. Ahora bien, confiarles responsabilidades de gobierno sería un error tan grave como eliminar ese espacio de vigilancia y expresión que les es propio.«

Dicho todo ésto, lo que me parece cada día más claro es que las recomendaciones para un cambio de chip que proponen los autores de Switch sólo abordan dos de los tres ingredientes del cambio transformador: La dirección, que resulta del buen pensar; y el compromiso, cuyo origen es el buen sentir. Pero para conseguir un cambio en el que sea necesario la contribución de muchas personas, y más aún si lo que hace falta es un liderazgo distribuido, el elemento crítico, escaso, intangible y delicado, a menudo ignorado es el alineamiento. Casi siempre el más difícil. Tema para una próxima entrada.

Imagen: The Economist 17/5/2014